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EC张星亮:无「错」即「快」,一个产品经理对CRM的坚持 |TO B 50 +

EC 2021-04-07 189
六度人和EC创始人张星亮
 
对于产品经理来说,决定不做什么,往往比做什么更重要。
 
“我最担心资本冲上来,不计成本铺赛道,让市场走入误区。” ——这是近几年,CRM领域很多从业人员的心声。
 
从上一个SaaS热潮期开始,CRM被寄予极大的期望,成为平台级产品或者是TO B赛道的顶级独角兽。
 
然而,近几年却又多次在CRM和SCRM赛道上,出现过“泡沫”。
 
随着泡沫消泯,企业微信等新渠道的上升,到底什么才能给用户带来核心的价值?CRM创业公司如何跨越赢利点,良性发展?面对不同声音,创业者如何选择?这一赛道可能走出有定力的“标品”策略吗?
 
CRM创业者需要更加独立的产品思考。
 
在整个CRM,以及带有社交属性的SCRM行业里,有一位创始人相对独特,他为人低调,更是一位产品经理。他是六度人和(下称“EC”)的创始人张星亮。
 
几年前,张星亮曾经到旧金山与Salesforce、Slack、Fredesk、Hubspot等交流,那一行回来之后,他对Salesforce的产品与模式进行研究分享。笔者记得在一场分享会上,张星亮制作了出一幅关于Salesforce的发展路径图,分享给同行。
 
 
在CRM领域,与一些销售型出身的创始人相比,他和整个公司呈现出鲜明的产品思路。是行业中少有的产品型创始人。
 
今年,TO B新势力前后几次和张星亮做了深度交流。一是去年三月,EC穿越了盈亏平衡线,进入全面盈利期,而且每个单月都是盈利的。这在同行中是一个非常不错的成绩。纯SaaS收入行业领先,从资本角度看,财务指标健康。其次,企业微信平台兴起后,EC为代表的CRM、SCRM厂商的发展将呈现出怎样的变化,这值得关注。
 
目前EC不做定制化项目,整个团队控制在300人内,研发团队占到70%以上,也是一家非常典型的产品公司。
 
今年2月,EC完成了1亿元级的D1轮融资,本次融资由至临资本领投,青蓝资本(中软国际),红十三投资跟投。此前EC已获得腾讯、用友、赛富等知名机构的多轮投资。其D2轮也正快速推进,并开始筹备IPO。
 
张星亮给人的感觉稳重、厚道但言语间透露着一种智慧,两种不同的气质交织在这个喜欢慢跑的创始人身上。他为人亲和,爱笑。但谈起产品理念和行业观点,一向直言不讳,犀利有穿透感。他说跑步的时候自己不听歌,也不带手机,彻底放空。
 
最近三年,他基本上七点多一点起床,早上起来会跑三公里,然后去上班。他还爱打乒乓球,大会议室有个球桌。
 
从他的身上,你感觉不到那种紧张的压力感。这可能是由于他自己也觉得,EC面临的挑战始终不是来自竞争对手,而是如何让更多客户感受到CRM价值,实现企业的数字化经营。
 
经过疫情,他说自己变得更踏实了。
 
“因为本身风格就比较稳,现在是更稳了。”
 
“让我们顺利渡过疫情根本的还是产品价值,在整个疫情中,有数万家付费企业体现出'群体的稳定性',保障了每个月的收入,这是EC最宝贵的资产。”
 
张星亮也是一个非常富有逻辑感的人。他觉得任何事情都会有内在的逻辑,但没有找到闭环的时候,心里是不踏实的。找到闭环这个事情就可做了。闭环意味着这个逻辑是成立的,而且逻辑是完整的。
 
“我认为‘企业连接客户’这个场景会迸发出很大的价值,会出现很多有意思的东西,到今天看来,Social CRM这个品类,已经走到了大家都认可的阶段了。”
 
带着对CRM以及SCRM行业目前的疑问,TO B新势力近日专访了张星亮,和他探讨了目前CRM、SCRM行业发展的新阶段和新挑战。张星亮对于SCRM行业以及EC目前的发展态势还有怎样的思考?本文通过QA为你呈现。
 
01
SCRM是DT,传统CRM是IT
 
宇婷:SCRM和CRM的区别是什么?
 
张星亮:SCRM的起点是客户,而传统CRM起点是销售人员;SCRM的数据自动录入,是一个作业系统,而传统CRM要求员工手工录入,更像交作业的系统。
 
更宏观一点讲:SCRM一个是数字化解决方案,而传统CRM是一个IT化解决方案。
 
一个销售要跟进大量客户时,就需要SCRM,这些客户的动态变化是通过小程序、电话、企业微信、广告的数据反向去触发业务流程,实现销售自动化,这是传统CRM的手工方式无法完成的。
 
2014年我们启动SCRM.com域名,提出SCRM概念时,大家还会觉得没有CRM好,说我们是另类。
 
但当时我们看到这样的一个机会——传统企业软件都是服务内部流程的,无法连接客户,也没有构建企业跟客户之间的流程,这才是变革的区域。
 
企业跟客户之间的流程是数据化的一个基础措施,这是趋势。所以这几年我们一直围绕这个核心,一开始我们连的是QQ、网站、电话,后来连接微信、信息流、短视频&直播。
 
今天,大家就发现CRM都应该有social(社交化)的属性了,这个共识会让这个行业会走得更快一些。
 
宇婷:外界环境、平台和技术的变化,让CRM行业正在经历怎样的新阶段?
 
张星亮:从2014年开始,中国CRM经历过3个阶段,分别是移动化,小程序化和私域流量,14年是移动化的概念席卷整个企业软件市场,后来18年又经历了全面小程序阶段,所有CRM都标配了小程序名片,现在又进入了CRM和企业微信打通的阶段,微信生态的小程序和企业微信,让企业连接客户的能力不断强化。
 
另外在营销侧也发生了很大变化,由最开始只有搜索引擎广告,后来到朋友圈广告,现在是短视频和直播,企业获得商机的路径也在不停变化。
 
在产品思维上,我们坚守自己的核心,EC SCRM的上层是客户连接,中间是CDP、SFA和BI三个平台,底座是大数据和AI算法,支持了从线索、商机、销售、成交的CRM全流程,连接是变化的,从电话、Email、QQ、到小程序、企业微信,是轻的。但底座是核心,需要持续投入的,是重的。
 
在销售思维上,我们就很坚定的认为,不管客户大还是小都要坚持标品交付,标品交付才会有成本边际,收入增长不需要跟人力成正比。
 
EC在行业中的姿态一直比较低调,但在新技术的跟进上比较紧,这中间也会浪费掉很多资源,像钱和人,比如说我们在小程序、企微上的新连接、底层AI和大数据的探索,这些都是抓住趋势而耗资源的,但这也是我们在方向上的投入。
 
宇婷:怎样理解您所说的“浪费钱”?
 
张星亮:创新总是浪费的。你去跟进一个趋势,总会有一部分的钱是打不准的。但是你要保持研发的一定程度浪费,才会有创新力。
 
在投入研发的过程中,投入渠道会很快见效。但投入研发,提高自己的壁垒,需要“延迟满足。外界感知不到,但当我们的能力在这一两年发出来,大家才能感知到这家公司为什么一直增长很稳定。
 
EC的这种风格是产品型公司应该有的。我们的基本素养是一直做产品,只要用户群对、只要产品提供了价值,并在行业里面是领先的,最终就会跑出来。
 
横向对比友商公司,EC已经处于规模盈利状态,并且增长稳定。
 
02
产品型公司是在失控中创新,不慌是好心态
 
宇婷:EC的这种产品型公司风格,以及你个人稳健的性格带来了怎样的影响?
 
张星亮:《失控》那本书开篇描述了一个蜂群,没有中央的领导,飞来飞去、互相感知,却不会撞树,总能飞出森林,这种行为看似低效但不犯错误,其实是最高效的。
 
产品型公司就类似蜂群,在失控中创新,只要产品的自主创新氛围浓厚,不犯错就是高效。
 
这几年各种泡沫出现的时候,每次出现新技术的时候,我们都进入的特别快,钻进入了之后如果做不出来价值,我们就不发布产品,但看清了里面的事实,心里就是踏实的。
 
只要你触摸到本质,就不慌了,不慌其实是一个最好的心态。
 
2014年到现在,EC在战略上比较少犯错误,资本利用率比较高,这些构成了我们今天的竞争力。
 
宇婷:怎么看待“狼性”呢?
 
张星亮:狼性也是个好东西,如果更狼性,公司的爆炸力会可能更强一些,但也会丢掉我们一些特质。
 
我没法让自己更有狼性,每个人都有他的特质,知道自己的短板,就需要找合作伙伴来补呗。
 
2021年EC团队
 
03
CRM市场容量大,竞争会越来越少,但IT化的价值是不够的
 
宇婷:未来CRM行业的挑战是怎样的?
 
张星亮:虽然这几年有了这么多变化,我们的定位没有变,我们始终帮企业连接客户,提高企业销售的转化率。这也是我们的核心价值。EC主要做教培、企业服务、科技、金融和医疗医美行业。这几个行业在中国发展蓬勃而且面临全面数字化转型,市场天花板还很远。
 
中国的CRM可能会有几家行业化的公司,不像美国只有一家销售公司,一家独大。这里我们不单是讨论SCRM,还可以向上看整个CRM行业。比如一些友商公司切零售分销,有些做电子机械行业,EC的策略是在几个行业同时逐步实现行业化。
 
现在冒出来的新友商,也有一些行业化的,比如有SCRM做零售行业、做房地产、汽车的……我觉得产品走向行业化是一个大趋势。
 
宇婷:未来竞争的关键或者说核心点是什么?
 
张星亮:未来的格局可能是竞争会越来越少,大家往行业化走的趋势会越来越明显,所以我不觉得竞争会越来越多,更多的是新技术的冲击。第一轮是移动化、第二轮是小程序化、第三轮是企业微信成为标准插件,只要产品有底座,这些新技术都会跟得上的。
 
其次,提供给客户的解决方案能不能适应更多客户,获得更大市场,这才是真正考验,因为中国的CRM并不是一个存量市场,而是用新技术输送给客户、要去培育的一个新市场,这个过程会很漫长。
 
行业化之后,CRM厂商之间的竞争会越来越少,今天你的客户不连接外部客户和通道,不用CRM系统,不用私域运营,生意就是不是就有可能经营不下去?你的产品给客户带来的价值够不够,是变革还是升级?这才是CRM厂商面临的挑战。
 
提高企业规范性、管理效率的价值,比如你没有IT化我帮你IT化了,所以你的管理更规范、你的流程更明确,我觉得这个价值在今天是不够的。
 
我们提供的应该是数字化价值,比如说我帮你连接客户,原来企业丢失的全渠道商机都能聚合在一起之后做转化,企业的整个商业模式会出现翻天覆地的变化。以前,你的员工要天天打鸡血催促他去干活,但今天,你可以通过商机的数据推动他自动化销售,这才是变革性的价值所在。
 
04
从小做大,从中小必需品做到大企业的标配
 
宇婷:EC最大的竞争力是什么?
 
张星亮:EC的竞争力在于我们是一个产品型公司。我们的钱基本打在产品上。我们没有打广告,没有召开大型的发布会,也没有烧钱补贴渠道。这些钱我们都没有花,更多地把钱用来扩大研发、做产品、跟进新技术。
 
第二,我们一直坚持标准化产品,零私有化、零定制化。我们服务了几万家客户以后,产品的灵活性变得特别强大。不管是怎么样的客户,我们都是用一套系统一个版本,灵活地配置出企业连接客户的工具,再配置出存储商机的客户库、自动化的销售任务和简单易用的经营看板。
 
我们很坚持标准化,从中小企业标品,做到大企业的插件,这点和跟其他公司不太一样。
 
有些厂商一上来就做大型企业,进入定制化的泥潭,就和产品越来越远了,所谓“从定制中提炼产品”基本不可信,毕竟每个公司的精力都是有限的。
 
几年之后,从最后的结果看,EC的发展路径可能是对的,业绩比较好,盈利能力也好一些。
 
宇婷:关于SaaS企业先做大客户还是先做小客户,这个辩题你是怎么想的?
 
张星亮:你去分析这个事情,做中小企业的时候,产品能力是需要很强的。一套架构要服务几万家企业,各行各业对这个产品的灵活度和产品的标准化要求是很高的。
 
做大企业,进去之后很容易让你做定制。定制的东西不可复用,它就很容易成为一个项目型的公司。做小企业就很容易成为一个产品型公司。
 
第二,做大企业是竞争性定价。做小企业就是产品定价。比如说我卖给一个企业,一个终端就是600块钱,买10个终端就给我付6000块钱,这是我定的价格。
 
但是做大企业是竞争性定价,厂商竞争出价,结果是极容易亏的,竞争性定价容易增加人力却做的是亏本生意。
 
第三,做大企业的业务,人力和收入呈现线性增长关联。每个大企业你都得派一个团队去服务。你多签一个单,你的人就多一点。做小企业不一样,我一个研发团队做出来的东西服务1万个企业或者服务2万个企业,在研发不涨的情况下,可以实现指数级增长。
 
宇婷:大小企业的规模怎么界定?
 
张星亮:实际上,现在大小企业的规模已经没有那么清晰,更多是通过三个原则来判断:
 
第一个原则,我看你的产品到底是竞争性定价还是产品定价。
第二个原则,你到底是要做二次开发还是标准化交付。
第三个原则,你的销售额跟人力是不是线性上涨的,没有规模效应,没有清晰边际成本线,说明你不是个产品公司而是个项目型公司。
 
EC有很多大企业客户做得好,是因为中小企业客户做得好。在销售部门里,产品打出了口碑。大企业在做数字化解决方案时,其实是个组装机,EC可能不是里面的CPU,但是至少是一个内存块,这是个口碑很好的内存块的核心叫被集成。大企业采购的时候,我们按标准的售价卖,提供很好的API被大企业集成。
 
05
从产品进入产业,学习Salesforce的第二阶段
 
宇婷:这个阶段EC进入了怎样的新时期?
 
张星亮:现在,EC进入了一个新的阶段——建立产业链。
 
在云时代,对一个企业来说,数字化的解决方案其实是一个组合,我们是中间比较重要的环节,所有环节之间的数据是互联互通的。
 
融资之后,我们和上下游进行战略合作,也可能投资,从前端营销合作伙伴,到后端行业化软件公司,在行业里面形成我们的解决方案,变成一个产业链的公司。
 
相比友商CRM还在考虑单品的财务健康度问题,我们可能已经进入了一个新的阶段。
 
历史上,EC的融资都不是很激进,但我们进入新的阶段,就需要和资本一起去构建产业链,逐渐把生态做大。我们要从一个普适性的产品,变成一个有行业属性的产品,我们的队友都是行业解决方案提供商。
 
宇婷:怎么证明EC现在选择的道路是合理的发展方向?
 
张星亮:其实Salesforce已经验证了这条路线。
 
Salesforce的发展经历过两个阶段,第一个阶段是实现了客户根基,这些客户是分行业的,第二阶段是上市之后,按行业去投资并购伙伴公司形成行业解决方案。
 
EC也是这样,客户地基已经打完了。第二阶段我们要去做行业的解决方案,做行业的解决方案无非两个方式,进入上下游的产品领域还是和他们合作,毫无疑问应该选择后者。
 
宇婷:面对上市、产业链合作,你觉得挑战在哪里?
 
张星亮:我觉得要控制的是自己的边界,在边界里面你怎么发力都无所谓,但最怕是在自己位置的边界里面,以为自己很牛,这就很危险。假如进入ERP,那是我们未知的区域,不要认为自己很牛,这个事情需要通过大量时间积累认知。
 
进入一个新领域,是未知的,是焦虑的。所以要尽快让自己从未知走到已知,我能不能快速地从未知走向已知,需要大量的学习,需要人来教育我,我觉得这是个挑战。
 
和团队在一起
 
06
谈和腾讯的合作:SaaS是一个“云”能力的传输管道
 
宇婷:EC和腾讯是怎样的关系?
 
张星亮:腾讯是EC的股东。业务上,我们和腾讯云合作。举个例子,我们在腾讯上做了一个教培行业的数字化解决方案,EC对腾讯的价值是客户触达和行业解决方案,腾讯对我们的价值是云能力和品牌,企业更容易接受。大厂的号召力,可以让SaaS团结在一起,一起为企业提供行业解决方案,腾讯要把云服务能力输送给企业去使用, SaaS是一个很好的管道。
 
还有一个争议很久的行业观点,就是CRM最后都要做PaaS,现在这个观点已经彻底被腾讯云的生态概念给击破了。今天我们做行业解决方案时,完全不需要PaaS来做二次开发的,腾讯云一个iPaaS的产品,可以把合作伙伴连接起来,提供组合型的解决方案。所以,未来在云生态里面会有更多细分行业的SaaS公司出来,它们会横纵联合给客户提供解决方案。
 
宇婷:腾讯的生态更适合EC这样的SCRM公司吗?
 
张星亮:腾讯有微信,SCRM的基础是连接客户,所以肯定选择腾讯的生态,用小程序、企业微信去实现连接能力。